在陜鋼集團勞動競賽第二階段總結分析會上的講話
李永剛
（2014年9月24）
同志們：
大家上午好。今年，我們在全集團開展鐵前降本工作的勞動競賽，今天這是勞動競賽第二階段總結分析會議。原計劃海峰董事長或世禮總經理要參加，但由于其它原因不能親臨，由我和陳主席參加。
競賽是一個手段，是一個方法，或者說是一個舉措。那么如何把這件事情做實做好，就需要我們多個部門的聯動，最終體現在生產線上，體現在鐵前成本上，體現在勞動競賽上。這是一項集體的工作，而不是某一個領導單方面去推動的事情，需要各單位共同努力，才能達到預期目的。這次勞動競賽的總結分析會我認為開的很及時，也很有必要，為進一步調動大家參與鐵前成本勞動競賽的積極性，以及分析問題、總結問題、再接再厲降成本具有重要的意義。
一、充分肯定第一階段總結分析會以來勞動競賽取得的成績。
一提到勞動競賽總結分析會，大家可能會覺得是這是個務虛的會，實際上這是個最務實的會議。5月22日我們在漢中召開了今年第一階段勞動競賽的總結分析會，從那時到現在四個月過去了，四個月以來，鋼鐵行業形勢出現了許多新情況，應當說是近年來鋼鐵行業形勢發生變化最深刻的四個月，它體現了四個最突出的特點：
一是兩極分化加劇。部分轉型早、管理基礎好的企業，在經濟換擋變速，普遍過剩條件下，競爭加劇情況下，通過各種內部改革舉措的實施，聚焦成本管理，出現了盈利或大幅減虧的積極變化，這是問題的一個方面。過去產業結構合理一點，技術轉型早一點，勞動力素質轉型早一點的企業，再加上持續的困難后不斷的調整管控模式，應當說他們適應了新常態下產業過剩的要求，所以說慢慢的由開始的不適應到難以應對，甚至到了生死決斷的時候，他們還是慢慢的站穩了腳跟，逐步向積極方面變化。這就是今年這四個月里面陸續報道出來哪些鋼鐵企業持續盈利了多少億。上半年整個鋼鐵行業整體盈利74億元（中鋼協統計），實質上真正歸屬于主業盈利的在極少數，所以說分析上半年的鋼鐵行業形勢有一句話叫“主業虧損，副業盈利”。但這個企業是整體盈利的，它是靠其他產業板塊盈利的，靠關聯單位盈利的。不管怎么說它能整體盈利，就能說明情況，這是一種情況。還有部分企業因轉型稍慢一些，動手晚一點，管理基礎薄弱。在高盈利時期，會掩蓋好多管理問題。例如噸鋼賺200、300元的時候，優秀的企業可能賺到了300元，管理薄弱的企業可能賺了100元，大家看起來都在盈利，但往往會把企業管理的問題掩蓋。在退潮以后，又沒有及時調整管理模式，在新的常態下被迫停車歇腳。例如3月份我們的鄰居山西的海鑫鋼鐵和宏陽鋼鐵，還有遠在東北的西林鋼鐵，包括最近河南安陽鋼鐵的重大重組事件等，都是難以為繼。這就是四個月來鋼鐵行業出現的突出特點，兩極分化加劇。
二是原燃料價格和產品價格出現跳水式、斷崖式的下挫，可謂驚心動魄。原燃料價格的降低超出了年初多數人的預期，從年初的130美元/噸到現在降為80.5美元/噸，降幅令人不可思議。我相信年初業內的專家都預料到了今年的情況不會好，會出現供需關系改善，會影響到價格因素。年初在勞動競賽啟動會上我講過，今年會加劇兩極分化，現在實質上就驗證了這些話是正確的。同時我跟同志們交流的時候我也講，今年進口鐵礦石價格會下降，三大鐵礦石供應商面對中國的增量在1.2-1.5億噸左右，所以肯定會影響到像我們這樣一個以外部原料為主的企業。年初銷售價格破了3200元/噸都了不得了，而現在連3100、3000元都守不住，2900、2800、2700也同樣沒守住。這些數字告訴我們，在七八個月時間里價格就到了這樣一個水平。同樣的原燃料價格降低幅度也超出了多數人的預期，同樣的產品價格降低讓我們的心理防線一退再退。
三是鋼鐵企業競爭雖然聚焦在成本上，而本質上越來越多的體現在企業的管理理念上，體現在管控模式、管理作風、管理體制機制、管理的內部聯動性強弱上，說到底競爭的本質是體現在一個企業整體的管理文化水平上。我們不斷的被剝皮，表面上是價格在競爭，它生存下來了，你生存就困難。表面是一個指標，而背后是體能體制，就好比是表面上你跑了一萬米，和第一名一下子拉了那么遠的距離，表面是這樣，背后是你的體能體質，體能體質背后可能還有很多，如遺傳，飲食結構合理不合理，長期鍛煉不鍛煉，鍛煉時候有沒有人去指導怎么跑等等？還有好多的背后競爭因素在里面，所以，我們看表面是這樣，其實企業是由很多復雜的要素組成的。因此我們絕不可簡單的就數字而論數字，用數字會模糊了我們的雙眼，導致我們緊緊盯在數字上而忽視了對問題本質的揭穿。那么本質揭穿了后我們就會知道我們平常更多的功夫應該用在哪里，這是問題的實質。我們降成本，各據山頭，不聽指揮，那么上級的指導思想就會很難體現。比如說關于鋼鐵企業走精料路線還是走粗料路線？如果我們在拿捏的過程中，在生產組織的實施過程中沒有一個明晰的指導思想，一會偏這、一會偏那，沒有一個固定的戰略思路。就好比我們打一場球，我們配合打不好，到底該怎么打？大家搞不清，隊伍就亂了。我在集團黨群例會上曾強調，現在治理企業越來越要注重團隊性。要打線路、打配合。如果各自為政，個人主義和分散主義必將斷送一支球隊，也必將斷送一個企業。
四是資金緊張成為鋼鐵企業普遍面臨的問題。資金是企業的血液，是企業的生命線。在行業形勢嚴峻復雜的情況下，連續虧損，導致許多企業資金鏈顯得十分脆弱。我想這就是4個多月來鋼鐵行業出現的新情況。面對新的情況，我們集團各子公司圍繞降低成本，深化勞動競賽等工作，第二階段取得了比較明顯的成效：一是競賽涉及的主要指標都有了明顯的改善，多數指標上了一個新臺階；二是我們也注意到各基層單位突出了競賽的系統性。影響鐵前成本的因素復雜眾多，在競賽過程中我們注意到了競賽的系統性，既突出了爐料優化和穩定爐況這個核心，也重視了環節要素的經濟合理；三是各單位對競賽活動總的來說是重視的，這為競賽能夠很好的開展并取得成效提供了組織保障。對第二階段的工作我們是肯定的，在此我代表集團黨政和勞競委對大家在一線辛勤的去摳指標、搞聯動、降成本付出的辛勤勞動，表示誠摯的感謝和敬意！
二、把各方面的積極性進一步調動起來，形成“比、學、趕、超”降成本的勞動競賽熱潮。
縱向看，我們在降低鐵前成本上已有了大的進步。橫向看，我們有的指標與行業的平均水平和行業的先進水平還仍然有較大差距。差距就是進步的潛力，差距就是進步的空間，差距就是提高水平的希望，差距就是我們向目標逼近的最后一公里。我們要進一步確立目標，瞄準目標，用目標來凝聚競賽的力量和智慧，用目標來煥發競賽的熱情和動力，把各方面的積極性匯聚起來，細分目標，細化指標，細解責任。把鐵前成本攻關這個硬仗拿下來，為降本增效做出新貢獻。
總之，要很清晰的理順各個環節，比如說采購環節是什么情況？到了爐料優化系統以后的焦比、煤比等各個方面。然后落實、鞏固整個系統。越到下面就越要加強對生產周期的數據比對分析，這個班的數據是什么樣子，這一天的數據是什么樣子，要及時在比對過程中發現問題，來進行研究，這樣指標才能持久。我想每天比對數據可能比較麻煩，但是把每天的數據積累下來，一周比對一次。每周比可能比每一個月的效果就好，會形成一個直接的影響，會增加具體操作環節的數據積累和數據分析以及問題的解決。
要想方設法把大家的積極性調動起來。在基層還要體現出，切實用好激勵這個杠桿，調動積極性。要拿出競賽的具體數據對承擔目標作用的這些人進行重獎，不能空賽，競賽有懸賞才能賽起來，這點大家要明晰。不要怕給大家多發一點獎金，你們管生產的，管技術的主要領導必須明確，沒有這一點是不可能的。我給大家舉個例子，陜煤化現在一年產一億多萬噸的煤，安全達到了國際世界性先進水平。但是大家可知道，十年前成立集團時候，那個時候的奮斗目標是百萬噸死亡率控制在2％-1％，最早80年代百萬噸死亡率控制在3％，假如按照3%來算的話，千萬噸每年死亡30個人，像陜煤億萬噸每年要死亡300人。但現在億萬噸煤的死亡率達到了國際先進水平，靠什么？靠裝備上去，靠理念上轉變，靠員工素質提高，這就叫轉型。實際從國家來講，在“九五”期間就已經提出來了，十四屆五中全會中央提出來要集約發展。提出來要把更多的發展轉變到依靠技術進步，依靠勞動者技能提升和管理提升這三個要素。安全工作能實現這三個要素，其中最為重要的是責任考核，出問題要重罰，要關門。各環節每年發的安全獎勵多了，大家的積極性高了、責任落實到位、工作效果就會明顯改善，所以我講競賽一定要有獎勵。
三、進一步明確鐵前系統勞動競賽應把握的基本要求，基本方針，基本原則。
勞動競賽要嚴格正確的對待，不要盲目的去做。鐵前成本構成要素不少，影響成本的因素也復雜。我們要堅持系統降本、科學降本、嚴細降本、崗位降本的基本要求。
成本也有底線，不是沒有底線，但是現在我們還有很大空間，我們要堅持系統降本、科學降本、嚴細降本、崗位降本。系統降本就是要著眼于全系統、全要素、全環節，而不是著眼一個方面；科學降本要尊重和遵循我們鋼鐵企業基本的生產規律和流程要求，不能簡單的去降成本。有的可能暫時降下來了，但從長遠來講是不劃算的，就像咱平時買東西，是不是10塊錢比9塊8的東西劃算？從表觀上看，它確實便宜，10塊錢的用了三年，9塊8只可能只用了一年半。這樣一算，便宜的東西還是不劃算。所以科學降本一定要遵循鋼鐵企業基本的生產規律和流程，這是前提。我們為什么在走精料路線和走粗料路線長期有爭議？爭議在那？實際上也就是當前效益和長遠效益的關系問題。但是我們究竟該怎么辦？要從本企業的實際出發，包括我們從本企業的經濟采購的實際出發，從整個上游的原燃料的來源出發，從實際出發和終端目標市場出發，要系統考慮這個問題，這是我講的科學降本；嚴細降本就是要切切實實體現在嚴管細抓，體現在不折不扣；崗位降本的含義就是在事關鐵前成本的各個崗位上都要瞄準目標。不能把關注點都全部放在了薄弱點上，而疏忽了管理。所以總體上講這四句話是基本要求。同時要明確以高爐穩定為中心，以爐料優化為基礎，以安全穩定順行為前提開展降本增效的基本方針。如果我們犧牲了安全穩定順行，這樣的降本沒意義。要明確從我們的實際出發，走精料與粗料相結合的原料優化基本原則，而不要走極端。要明確鐵前降成本的基本路徑方法，就是要系統聯動，外圍協同，共同去抓的基本方法，共抓共降。
四、進一步加強鐵前降本勞動競賽的組織領導。
鐵前降本工作是一項系統工程，需要系統去抓，靠單純的任何一方面都是難以實現我們的目標。因次，我們要十分重視對鐵前降成本勞動競賽的組織領導。同時在我們基層要形成工會造氛圍，生產去牽頭，供應和其他方面協同的勞動競賽組織領導格局。為什么呢？因為同樣的一件事情，可能不同的人的說法、想法和認識都不一樣，最后拍板定案的是管生產的，雖然架構上是這樣的，最后我們的總體目標是一致的，這是我們要進一步明確的。我們建立這樣一個科學的、特殊的嚴控體制，有利于我們下面工作的開展。鐵前降成本勞動競賽，我們要長期開展下去，因為這是影響制約我們整個成本因素的關鍵點，但是，不同的企業有不同的薄弱點，所以我們還要突出強調注重攻擊薄弱點，像趙林剛才匯報漢鋼的物流成本的降低，和龍鋼來比顯得更突出些，漢鋼的物流成本降不下來，鐵前成本怎么降？我們集團也正在搞直供電工作，包括鐵路運輸這個事。總之，鐵前成本是我們的一個心病，是一個軟肋，也是一個瓶頸。所以我們要突破，那么突破的抓手是什么？現在就有兩個基本抓手：一個是對標管理，一個是勞動競賽，我們要很好的把這兩個結合起來，賽什么？賽指標。對什么？也對指標。通過對來賽，通過賽再比對，把這兩個很好的結合起來。
再次感謝大家！在企業這么困難的情況下，我們一線的干部很辛苦，大家為了企業的發展付出了很多。我們工資降了一點也是一個不得已而為之的事情，但是一定不是我們的目的，而且也不會這樣長期下去的，什么叫長期？這個一直到年底是不行的，我都不同意。總之，不管怎么說我們不能長期降工資，降工資不是我們的根本目的，目的是全力以赴把我們的成本降下來，騰出空間給大家把工資提起來，這是我們的目的。企業發展最終為誰？我說在企業里最終為大家，讓大家工資提高，讓大家干的舒心。企業是利益的共同體，這里面上游有供應商的利益在里面，下游有不一樣的利益，有客戶的利益，還有周邊村民的利益，再還有政府的稅收利益。只有成天在這里勞動創造的這些人的利益才是企業管理者首當其沖要處理好，要維護好，要發展好的，這是我們的目的。祝大家在困難的情況下工作愉快！
謝謝大家！
