堅持四化發展 釋放改革紅利
堅決打贏陜鋼集團2015年控虧扭虧攻堅戰
——在陜鋼集團首屆四次職工代表大會暨2015年工作會上的講話（摘要）
陜鋼集團董事長 楊海峰
（2015年1月6日）
各位領導，各位員工代表、同志們：
大家好！
今天這個會議意義非凡，之所以這樣說是因為：自8月份集團新的領導班子調整后，集團黨政在摸清家底、找準問題的基礎上，經過深思熟慮、統籌謀劃，理清了頭緒和思路，確定了“四化”發展方針，醞釀和啟動了“四個統籌”等一系列改革，經過認真梳理、討論和研究，形成了集團今年及以后的戰略目標、生存發展思路及改革、管理措施，向陜煤化集團做了專題匯報，經董事會審議，然后通過今天的會議，向全體干部員工同志們和盤托出，作為集團2015年工作的總綱領，也是我們新一屆領導班子向大家交出的第一份考卷。
回顧2014年，我們經歷了前所未有的艱難困苦，受到資金極度緊張、需求持續低迷、價格震蕩下行、虧損不斷加劇、鋼企兩極分化等多種因素的擠壓。但令人欣慰的是，在陜煤化集團的堅強領導和支持下，在集團2萬余名干部員工的努力拼搏下，我們挺過了難關，經受住了考驗，迎來了深化改革、提質增效、挽危圖存的2015年。
借此機會，我代表集團公司，發自肺腑的表達三個感謝：一要感謝陜煤化集團各位領導給予我們的支持，為我們的資金鏈安全提供了堅強后盾。二要感謝廣大客戶群體及社會各界朋友，與我們風雨同舟，攜手應對市場“寒冬”。三要感謝全體干部員工，在工資降低的情況下，大家沒有抱怨，而是在各自的崗位上恪盡職守，奮力拼搏，與企業共度難關。在此，我發自內心的向各位領導、各位客戶朋友、全體干部員工同志們說一聲：非常感謝，謝謝大家！
上午，世禮總經理代表集團領導班子做了2015年行政工作報告，請大家認真學習傳達、消化吸收、貫徹執行。
下面，我講六條意見。
一、 理性、辯證的看待2014年工作。
2014年，雖然企業經營形勢依然嚴峻，但帶給我們的啟示很多，也非常珍貴，為我們2015年及以后的工作做了重要的鋪墊。概括起來，我認為2014年有三方面收獲。
（一）工作上取得了三個進步：一是系統不斷配套，扭虧增效措施不斷發力，各項工作取得顯著進步，為今年的轉型發展、提質增效打好了基礎。二是摸清了集團及權屬二級、三級、四級單位的財務、資金、人員等“家底”，并找出了制約企業發展、影響企業效益的根本問題。三是理清了思路，確定了“四化”發展方針，拉開了以“四個體系”、“四個統籌”和“三項制度”為核心的深化改革帷幕。
（二）思想上受到了三個沖擊：一是宏觀經濟形勢中高速增長新常態和鋼鐵行業產能過剩新常態帶給我們的沖擊，讓我們不再寄希望于經濟和市場的轉暖，而是清醒的認識到企業要走出困境，必須依靠我們自己，必須全員發動、全方位發力、全系統優化。二是對我們過去思想上的誤區進行了顛覆，原來說虧損，總認為是系統不配套，進口鐵礦石、焦炭等價格處于高位等原因。目前，我們已經完成了系統配套，進口鐵礦石、焦炭價格也跌至谷底。但陜鋼仍擺脫不了虧損，說明企業虧損的根本問題不在外因，而在于自身的落后，這種落后體現在思想、管理、人才隊伍等方面，需要我們眼睛向內、深化改革、勵精圖治。三是龍鋼集團出現虧損給我們思想上帶來的沖擊，許多鋼企的多元產業都在盈利，而我們的多元產業卻陷入虧損，固然主業的拖累是一個原因（負擔了主業融資的財務費用，內部交易拖欠的資金成本較高），但多元產業發展目前有很多是失血點，自身造血功能欠缺，各個產業都沒有利潤，需要我們深思。
（三）觀念上帶來三個轉變：一是面對國家經濟穩中求進，鋼鐵行業轉型發展的大趨勢，陜鋼遇到前所未有的困境，我們唯有“深化改革、轉型發展”，實現由“量”到“質”的轉變，由規模型發展向內涵式發展轉變。二是集團的管控要由管企業向管產業、管價值鏈方面轉變，要發揮協同效應，實現集團價值和經濟效益最大化。三是多元產業要從圍繞主業、服務主業、依賴主業向依托主業，走向市場，實現增值功能方面轉變。
二、 客觀、準確定位陜鋼集團的發展現狀。
（一）從全國經濟及改革大勢來看陜鋼。陜鋼雖然已經躋身全國500強企業（大約處在400名左右）。但國家宏觀經濟已全面進入調結構、轉方式的新時期，國有企業改革即將全面啟動，面對國家經濟及國有企業改革大潮，企業作為市場主體，必將是大浪淘沙，優勝劣汰，尤其是產能嚴重過剩行業的企業，將會有許多企業退出市場。大勢所趨，陜鋼能否經受住沖擊，考驗著集團領導班子，也考驗著各級領導干部和全體干部員工。
（二）從鋼鐵行業來看陜鋼，陜鋼處于什么位置。從中鋼協統計全國47家300萬噸以上企業集團2013年的數據及排名中我們可以分析一下。
1.規模水平：我們粗鋼產量800.2萬噸，排在第27名。第一名河北鋼鐵集團4578萬噸；資產總額356億元，排在第28位，第一名寶鋼集團5195億元；營業收入470億元，排在第26名，第一名寶鋼集團3031億元。說明我們的產能規模處于中游，具有較強的規模優勢。
2.企業運營能力：我們的資產負債率排在后面。第一名山東石橫45.17%；流動比0.48，排在第44名，第一名山東石橫1.68；凈資產收益率排在第47名，第一名西林鋼鐵34.71%。說明企業運營能力很差。
3.盈利能力：我們的利潤總額排在后面。第一名寶鋼集團101億元；成本費用利潤率-3.72%，排在第46名，第一名方大特鋼6.63%。說明企業盈利能力很差。
4.市場狀況：我們產品銷售率100.35%，排名第4名。第一名包鋼集團101.65%，最后一名天津榮程聯合鋼鐵集團75.2%，說明企業實現了產銷平衡，具有明顯的區域市場優勢。
5.技術指標：煉鐵入爐焦比406.27kg/t,在全國60家企業中排在第53位。1000-2000 m3高爐利用系數，我們是2.27t/m3d,在全國67家企業中排在第55位，第一名是山西建邦4.3t/m3d。
通過對比，我們可以深刻的意識到三方面問題：一是要堅定信心。從裝備基礎、區域市場優勢及長遠發展來看，我們企業是有前景、有潛力的企業，我們必須堅定信心，下定決心，挖掘潛力、實現趕超。二是要樹立危機意識和憂患意識，從企業運營能力、盈利能力來看，我們的治理管控和經營管理已經全面落后，必須正視不足，企業已經到了生死存亡的關頭，我們必須背水一戰，破冰前行。三是要樹立差距就是潛力的意識，我們必須勵精圖治、改革圖強，用空間換時間，抓緊實施“軟實力提升工程”和“競爭力追趕工程”，全面強化集團治理管控和經營管理，提升系統效能和市場的應對、掌控能力，改善技術經濟指標，提高經濟效益，盡快控虧扭虧。
（三）從陜煤化集團來看陜鋼。自從2011年12月陜鋼重組加入陜煤化集團以來，陜煤化集團給予了堅強領導和大力支持，將陜鋼發展成為千萬噸規模，成為陜煤化集團最大的單體板塊公司，營業收入占到陜煤化集團的三分之一。但陜鋼虧損，對陜煤化集團的利潤造成很大影響。如果一直虧損下去，我們沒法向陜煤化集團交代，我們還能生存多久？留給我們的時間又有多少？我們集團領導班子給陜煤化集團的匯報，以及今天的職代會報告都提出了目標：2015年，我們要比2014年減虧一半以上，2016年基本實現持平不虧，2017年實現盈利。這是我們對上級組織的承諾，也是給員工的承諾，更是給自己的承諾，我們必須攻堅克難，兌現這個承諾。
三、 科學、深度分析陜鋼集團虧損的根本原因。
一個企業的核心競爭力概括起來，主要包括裝備、技術、產品、管理、市場、運營、文化等方面，逐一對照，我們不難發現，這里邊許多方面都是我們的短板，短板就是虧損的原因。如果不解決這些短板，我們要控虧、要盈利，非常難。結合企業實際，我認為，我們的虧損從根本上說，有五方面原因：
（一） 企業運營能力不足，表現在經營管理效益流失大。
對此，我們必須依托集團四個統籌統管的改革，來根本扭轉被動局面，把效益挖回來，這是我們今年扭虧的重點。
（二） 管理機制不順，表現在管理低效，內耗很大。
管理不順對經濟效益的影響難以估量，而且潛藏很深，需要我們高度重視，在今后逐一解決。
（三）產品結構單一，表現在全部是低價位的建筑鋼材，產品創效和盈利能力低。存在以下差距：
高附加值產品創效是當前鋼企轉型發展的關鍵，許多企業也因此走出了困境，但我們目前這方面是短板，如果得不到解決，企業的效益點在哪？需要我們深思。
（四）多元產業陷入虧損。
近幾年，多元產業許多投資項目沒有得到審批，加之鋼材市場一直下行，貿易板塊基本處于虧損，軋線加工單位已處于停產虧損狀態。紅光物流、華冶、餐飲等板塊保本或微虧運行。大西溝礦業公司因進口鐵礦石價格下降，已陷入虧損邊緣。加之，為主業提供融資，承擔財務費用，主業拖欠資金，造成資金成本較高。目前，多元產業基本沒有利潤點，許多都在虧損，都是出血點。面向社會、面向市場業務較少，從外部獲取收入、利潤能力不足。
（五）文化凝聚力不強，表現在思想觀念有待提升、人才隊伍需要加強。
1.集團從小到大，從單一企業發展到集團化企業，企業文化有待加強，企業核心價值觀有待強化，員工對企業的感情出現松動。加之企業長期虧損，員工工資近期也沒有增加，2014年更是大幅降低，社保、后勤方面還有許多欠賬，員工積極性受挫。這點從較高的流失率就可發現問題。
2.企業過去長時間以提產量上規模為主導進行發展，各級管理人員慣性思維觀念有待轉變。尤其在行業技術飛速進步和市場環境發生深刻變化時，管理干部面對新問題要么束手無策，要么老思路、老辦法、憑經驗，有的對新知識、新模式、新技術等接受能力差，有的在對標學習時，走馬觀花，對先進企業的管理，總是認為沒有可比性，等等這些，都說明干部接受新思想、適應新形勢的適應能力、學習能力不足，創新不夠、信心不足。對我們來說，思想的落后很可怕，不能清醒的認識到自己的落后更可怕。
3.人才缺失，是我們不得不面對的問題。一是缺乏營銷、采購、物流、信息化、財務、金融、人力資源等管理方面精英人才。二是留不住人才，這幾年，招聘了不少大學生、研究生，但缺乏配套的待遇和培養政策，流失很多。三是專業技術人才管理沒有好的機制。主要表現在高級業務技術人才待遇不高。四是管理干部，適應殘酷市場競爭需要的培養、選拔、考核、約束激勵機制有待完善。這些因素，造成專業隊伍、管理隊伍成長通道不暢。這些，要引起足夠的重視，人才數量和質量不足，我們靠什么和別人競爭，靠什么振興企業。
四、 我們的應對策略。
以上問題，需要我們采取針對性的措施，予以理順和解決。我們唯有堅持“治理管控現代化、經營管理集團化、主業轉型服務化、產業相關多元化”的發展思路，全面深化改革，才能逐一解決制約企業發展和效益的短板和問題，這些問題得到解決，我們就一定會走出困境。
（一）深化體制機制改革，推進“治理管控現代化”，解決集團治理管控薄弱，管理不順暢的問題。
體制機制是一個集團化公司有序、高效運轉的關鍵，是我們改革首先要解決的問題。對此，我們要抓好三方面工作
一是推進戰略、管控、組織、治理四個體系的改革。我們正在實施戰略梳理和管控體系優化項目，目的是對集團存在問題進行全面診斷，明確陜鋼的戰略目標。然后根據戰略目標，界定集團和各權屬子公司的權責界限，確定集團的管控模式，根據管控模式，確定集團的組織機構，理順集團對各權屬子公司的管理關系，然后梳理和優化核心業務流程，并建立起相應的制度體系。解決管理機制不順，管理內耗較大等問題。
二是理順股權和管理關系。我們要做實韓城分公司，降低企業資產負債率，修復自我融資能力，增強國有資產保值增值能力。
三是堅持開放的態度，用戰略新思維、新視野來提高集團的運營能力。我們必須向先進企業學習，向民營企業學習，改變老思想，打破舊觀念和固步自封的狀態。以開放的心態，加強同周邊鋼企的聯合，比如建立秦、晉、川、甘四省建材協調機制，和四川省內川威、德勝和物流公司3+1的聯合，和他們建立定期會晤、交流機制，同鋼協專家協會、管理咨詢公司、法律、會計事務所、高校、國家及省上的研究院等專業機構接軌，形成企業的技術管理咨詢與支撐體系。
（二）深化經營機制改革，推進“經營管理集團化”，解決經營效益流失、集團協同效應不強的問題。
經營管理是影響企業經濟效益最為核心和重要的環節，集團管控的核心就是要抓住經營管理這個核心，把經營管理放在集團層面來統籌統管，發揮集團和各子公司兩個積極性。對此，我們要抓好三方面工作。
一是加快實施資金、營銷、物流、大宗原燃料采購四個統籌統管，挖掘經營系統效益。
二是對各權屬子公司采取供應、銷售、加工費、三項費用、高附加值開發五個維度的績效考核，建立以盈虧為導向的績效考核制度，夯實降本增效的主體責任，調動各個系統、各個層級干部員工的積極性。
三是建立以財務為核心的企業運營體系。一個集團的財務，應包括預算管理、會計核算、資金管理、成本控制、風險控制、決策支持等內容，而我們，在會計核算和資金協調上發揮出了職能，其它職能需要強化。2015年，我們必須對財務系統進行改革，發揮財務系統對企業的關鍵支撐職能，重點做好全面預算管理、降低負債率、資金集中管理、成本管理等工作，通過全面強化財務管理，系統進行融資籌劃，降低財務費用，堵塞管理漏洞。
（三）堅持低成本戰略，推進“主業轉型服務化”，做強做優鋼鐵主業，解決主業虧損等問題。
龍鋼公司、漢鋼公司要做強做優，實現轉型，必須深化內部改革，樹立以市場為導向的低成本管理模式。對此，我們重點抓三方面工作：
一是以各權屬子公司為主體，深化三項制度改革，全口徑優化人力資源，降低成本，全面激活人這個最關鍵的生產經營要素。
二是建立以加工費水平控制、考核、評價為核心的生產運行管理體系，全方位降低生產工序加工費用，挖掘生產系統降低成本、增創效益的潛力。
三是依靠科技創新驅動，堅持以用戶需求為導向，開發高附加值產品，并延伸產業鏈，提高加工配送能力，由生產制造商向綜合服務商轉變。生產適銷對路、附加值高、創效能力強的產品，是企業最為核心的競爭力，產品結構的優化升級，決定著陜鋼未來轉型的成功與否。我們目前在新產品開發上需要加大步伐，“產-銷-研-用”管理機制、激勵機制需要健全完善，要將高附加值新產品的開發與創效作為企業的重要戰略，統籌謀劃，加快實施。
（四）重點發展多元產業，實現產業相關多元化，使多元產業成為陜鋼重要的經濟增長點和利潤點。
明年及“十三五”期間，我們要重點研究多元產業發展規劃，做好多元產業的頂層設計，加強對多元產業發展的領導和推動，在“十三五”末，使多元產業與主業的營業收入實現1：1，利潤占比達到6:4，打造具有很強競爭力的既有多元產業和鋼鐵服務產業、物流產業、金融產業、環保產業、信息產業等。
五、堅定不移推進改革，盡快釋放改革紅利。
2015年，是陜鋼的深化改革年。世禮總經理上午在行政工作報告里將今年的改革做了安排，集團也出臺了全面深化改革的決定。我們要堅定不移推動改革。改革重在落實，重在立即行動。我們必須首先抓住制約企業扭虧控虧的關鍵，抓緊時間先改先試，盡快釋放改革紅利。比如資金、營銷、物流、大宗原燃料采購四個統籌統管，要盡快拿出方案，哪個方案成熟，要立即推動，而且主要領導要分工負責，牽頭推動。改革是要打破固有的管理模式，不加強領導肯定不行，不加快推進肯定不行，不集中人力、財力去支持也不行。不要一味在完善方案上做功夫，再完美的計劃都不如先實踐，然后在實施中完善，一打計劃不如一個實際行動，市場瞬息萬變，我們等不起，拖不起，要抓住每一個時機，盡快將經營管理方面流失的效益挖回來。
六、堅定信心，堅決打贏2015年控虧扭虧攻堅戰
對陜鋼來說，求生圖存是目前最為緊迫的大局，如何扭虧控虧、止住出血點、保住資金鏈是我們最為緊要的工作。年前，陜煤化集團對陜鋼領導班子、各權屬子公司領導班子已經調整到位。新班子，新氣象、新作風、新作為，希望大家痛下決心挽危局、深化改革求生存，狠抓各項降本增效措施和改革工作的落實，盡快實現扭虧目標。
通過我們今年安排的各項工作措施，我認為2015有五個方面的效益通過努力可以挖掘出來：
一是四個統籌方面共可挖掘效益9億元。其中統籌營銷管理，以及國家“營改增”的利好，全年平均拉升鋼材價格60-80元/噸，年可創效5.5億元。統籌大宗原燃料管理，增強議價能力，降低采購成本3億元。統籌物流管理，可降低外部運輸費用0.5億元。
二是生產系統降低成本可挖掘效益7億元。其中龍鋼公司系統配套方面的經濟效益。可降低生產成本50—80元/噸，增效3.5億元。降低能源、動力成本和爭取直供電政策方面可挖掘1億元效益。
三是通過系統籌劃融資、發展金融板塊，降低財務費用；理順對外合作、內部協作、內部關聯交易等工作，預計可降低成本2.5億元以上。
四是挖掘科技創新驅動，科技成果轉化、產品創效等方面的經濟效益0.5億元以上。
五是挖掘龍鋼集團多元相關產業整合帶來的經濟效益，通過“去雜歸核”，扎住出血點，嚴控虧損點，支持創效點，激活利潤點，減少虧損1億元以上。
以上5個方面共可挖掘經濟效益20億元以上。如果我們能實現這些目標，那么我們在2015年實現控虧9.5億元的目標應該說還是很有可能的。
2016年，隨著我們各項改革紅利全面釋放，高附加值產品開發、供應、生產、銷售、三項費用控制等工作的全面加強，多元產業也創造出新的更多的利潤，我們完全可以在兩年內扭轉虧損，走出困境。
我堅信，只要集團上下堅定不移地按照陜煤化集團2015年工作總體要求，按照集團公司的各項安排部署，拿出改革的魄力，狠抓各項工作的落實，我們就一定會打贏2015年控虧扭虧攻堅戰。對此，我們領導班子很有信心，也很有決心。希望全體干部員工也要堅定信念，貢獻自己的智慧和力量。
各位領導，各位員工代表、同志們，面對嚴峻形勢，我們絕不能被困難嚇倒。任何時候，企業要在殘酷的競爭中贏得生存空間，首先是做好自己。俗話說，狹路相逢勇者勝。同時，改革意味著要打破固有的東西，甚至固有的利益藩籬，就會有阻力，有陣痛，但不改革，我們便會淘汰出局。對改革，集團已形成共識，也下定了決心，廣大干部員工也很期望我們的改革能破解企業發展困局。只要我們意志堅強，信念堅定，敢于亮劍、勇于改革，持之以恒，久久為功。就沒有克服不了的困難，沒有過不去的坎。2015年的目標任務已經確定，改革的思路和方向已經明確，讓我們積極行動起來，為打贏2015年這場控虧扭虧攻堅戰而努力奮斗！我相信，我們的目標一定能實現，我們的目標一定要實現。
最后，衷心祝愿同志們在新的一年工作順利、身體健康、闔家歡樂、萬事如意！
謝謝大家！
